施耐德电气不一样的转型-国评网

　　在施耐德电气所处的中国市场,以工业自动化业务为例,2005 年过后,行业态势已经非常明朗:施耐德电气与另外两家跨国公司,共同组成行业中的第一方阵,在细分市场上各有千秋;三四家有实力的本土品牌构成了第二方阵,在规模技术、产品、性能与口碑上紧紧追赶第一方阵; 此外,就是由大批本土小企业共同组成的第三方阵, 以价格优势来赢得市场生存空间。

　　这样,在整体环境日趋成熟的情况下,市场争夺愈加激烈显而易见,如何保持甚至扩大其市场份额, 几乎每个品牌都不敢忽视。大约是在2007 年前后, 施耐德电气的产品销售部门,在面对客户进行新品介绍或产品推荐时,切身感受到了来自市场的新挑战。对此,施耐德电气中国区高级副总裁,工业事业部负责人徐骏回忆道:

　　“那些对施耐德电气产品非常了解的老客户,会明确告诉施耐德电气的销售人员‘我知道施耐德电气的产品优势是什么,也了解你们同行的产品,在做购买决策的时候,我明确知道我是需要买 A 产品还是B 产品。我最痛苦的问题不是不了解你们产品的性价比, 而是如何提高我产出的性价比。”类似这样的情境下, 尽管销售谈判气氛很好,彼此也非常坦诚相对,但是有一点很明显,销售会陷入僵局,即使是面对合作关系稳定的老客户。

　　“此外,有很多初次和施耐德电气接触的新客户, 向施耐德电气提出的问题,不再是施耐德电气有没有这种功能的产品,这款产品有哪些功能特点,而是直接提出类似的要求:‘如果我选择你们,我的生产效率可以提高多少?损耗可以降低多少?你们能不能帮助提高我们的生产安全系数?’相似的遭遇多了,施耐德电气的业务部门明显感受到,市场上并没有任何一种产品具备这么强大的集成能力。市场有如此明显的需求,但是要如何满足?”

　　这就像用户想要一个家庭影院,他最直接的需求是画面清晰、屏幕大,看着舒服,而采用等离子彩电、液晶彩电还是用投影仪,是方案提供商的事情。再比如家庭装修,很早以前是房屋主人自己买水泥、地板、涂料、电料、油漆等原材料,最终完成装修全过程, 后来的趋势,是人们转向能够提供涵盖设计、安装、家电和家具采购甚至布置的整体服务,也就是说,人们的需求已经从要一所房子转向为要一个家。

　　施耐德电气颇有前瞻性地感受到,类似的情形即将在自己行业里上演。施耐德电气中国的决策层,也已经收到来自总部的转型信号,他们已经在思索:施耐德电气的销售部门,能否不再单纯地卖产品方案, 而是换一种满足客户需求的思路?

　　历时大约两年的实践摸索和论证总结之后,2009 年,施耐德电气宣布了面向未来三年的“新公司”规划, 主旨包括一个目标(即打造一个施耐德电气)和“三个转型”——分别是从产品型向应用、解决方案转型; 向新兴经济体国家转型,将金砖四国及其他发展中国家所占的业务份额比例提高;从过去的多品牌向一个施耐德电气品牌转型,将施耐德电气打造成专注能效管理的全球能效管理专家。

　　转型落地“仪式”

　　从钢铁工业到电力与自动化的第一次战略转型,施耐德电气全球花费了数十年时间落实。这一次,作为集团业务最重要的市场之一,中国到底如何结合实际来落实集团的第二次转型?又会需要多久?

　　最终的答案尚未揭晓,不过可以肯定的是,当2008 年施耐德中国在北京奥运会上亮相,本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008 年的8月8 日,对于时任客户关爱中　　最终的答案尚未揭晓,不过可以肯定的是,当2008 年施耐德中国在北京奥运会上亮相,本轮转型实践成功落地推进的“阅兵仪式”上演了。2008 年的8月8 日,对于时任客户关爱中心负责人的王洁而言, 是紧张而忙碌的一天。在全球瞩目的体育盛事中 , 北京 47 个奥运场馆用到了施耐德电气品牌的几十种产品 , 涉及多套配电与自动化解决方案。为此,在整个北京奥运会比赛期间, 施耐德电气运送备件的专车, 还有包括工厂在内的技术支持, 全都是24 小时待命状态, 并且,每一个场馆都有专配服务。　此前一天,施耐德电气的工程师毛鹏飞,和来自各个公司的工程师参加奥运会电力保障团队的碰头会,工程师们自我介绍都非常简短 , 只是在小黑板上写下自己的单位、手机和名字 , 毛鹏飞也不例外。不过, 当他把一本绿色封皮的手册交给主持会议的负责人时 , 会议室里的人们纷纷询问:这是什么手册?是奥组委颁发的吗?我们怎么没有?

　　毛鹏飞给出了答案:这是一本由施耐德电气中国编制的奥运保障手册。在这本手册里 , 施耐德电气针对场馆分配,还有施耐德电气的产品和控制系统分布, 责任人均有详细分工, 从统一调度中心到现场责任人, 包括现场技术负责人、供应商联系人等,信息一应俱全。通过这本手册查询,就能联系到各相关部门和负责人。

　　这份手册展示出的业务熟练度, 让在场的工程师们惊讶不已,更令身为甲方客户的政府官员满意。对方连连点头赞许道:“我们局里都没有这样一份奥运电力保障手册, 施耐德电气值得信赖。”

　　如今回忆那次盛会,王洁没有了当初的紧张和兴奋——后来的日子里,从上海世博会、广州亚运会到国庆60 周年庆典,类似的大型项目, 几乎都有施耐德电气的产品与服务,施耐德电气的员工们可谓“身经百战”,日渐娴熟。类似的过程中,施耐德电气的转型从理念转变,到工作方式调整,一系列的实践也渐次实施。

　　首轮转型

　　在近180 年的发展历史上,施耐德电气的第一次转型发生在二战结束后。那一次,几乎是从废墟上重建的施耐德,很快就启动了由钢铁、军工产品制造者转身为电气设备制造商的转变。施耐德电气中国践行本轮转型,始于1986 年施耐德第二次进入中国之际(关于这部分更多内容,可参阅《不一样的 25 年》)。自此到施耐德开展第二次转型这期间,施耐德中国的发展,可视为企业集团化的过程,具体则可以概括为三步走战略。其第一步是大规模投资于合资、并购,从天津起步向上海及沿海扩张。这个过程中它完成了本土生产、研发、销售等体系建设。第二步是在北上广三地建物流中心,上海外高桥保税区进口物流中心是其首站。同期,施耐德中国还面临管理精细化难题,因此引入SAP 项目。本阶段其发展方向和路径可概括为:目标是成为顶级的配电、自动化控制领域设备制造商;以稳定的工厂生产出多元化产品,以高效健全的网络销售,以稳定的利润支撑研发体系,同时,各链条都贡献自己的价值。以2000 年为起点,施耐德中国迈入第三阶段—不仅对业绩增速、销售团队规模都规划得更清晰,以实现更高的本地化、更大的销售网络,还同时完善了大工业体系,并就进一步本地化和规范化启动第三轮投资。

　　转型路径寻踪

　　施耐德电气如此定义这次转型:它并不单纯是从产品到解决方案,而是向产品+解决方案的转型,即由“产品导向”,向“行业, 最终用户和服务导向”转型。换言之,施耐德电气既要保留目前的产品销售和市场优势— 施耐德电气现有的中低压、智能终端、工业自动化控制、关键电源制冷等业务,始终处于行业市场引领者位置,更要开拓崭新的商业模式,即向解决方案提供商转型。

　　通俗来讲,施耐德电气此次转型战略,是从产品和服务供应商,变成产品和服务供应商 + 节能增效解决方案专家,从一条腿走路变两条腿走路。所以,转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿,又怎么把这条腿支起来、动起来?　　通俗来讲,施耐德电气此次转型战略,是从产品和服务供应商,变成产品和服务供应商 + 节能增效解决方案专家,从一条腿走路变两条腿走路。所以,转型战略很明晰。问题是如何变出新增的那条腿,又怎么把这条腿支起来、动起来?　具体实践是一个系统工程。为此打下第一根桩的, 依然是施耐德电气的业务部门。这和他们身处一线, 最先听到“炮火的声音”不无关系。

　　业务员遇难题

　　真要开始两条腿走路,迎接改变的往往最开始不是掌声,而是疑问、不安或抵制,以及由此引发的一系列新问题。比如,业务部门要为改变解决的第一道难题,是让销售员在卖产品和还是解决方案上,做出合适的选择。

　　转型初期,徐骏所在的部门销售人员仍然更倾向于继续卖产品,很少有人选择卖解决方案——对大多数销售员来讲,这是个全新的业务,无论是销售技能, 还是客户资源,他们无法预料到会遇上什么问题。每个销售员都十分珍惜自己的客户资源和专业形象,珍惜已经赢得的信任,向客户推销自己不熟悉的业务, 万一客户有所疑问,那下一次销售机会也就没有了。因此,当时的销售团队里两个声音最大:“我是卖产品的,我不会卖解决方案”,“我的客户只需要产品, 不需要解决方案。”

　　不要说销售人员,就是业务部门的负责人,最初也的确不知道该如何销售解决方案。相比实实在在的产品,解决方案会让人感觉是虚无飘渺的理念。每个人身上背负的业绩压力,也不容许他们轻易冒险。

　　为了首先使销售人员转变观念,徐骏这样的部门负责人感觉到,得把解决方案的销售技能,提炼为可以实际操作的工具。不久,解决方案相关的销售知识, 被制成了人手一本的客户问答小册子,罗列客户可能会提到的各种问题,以及销售人员针对每个问题,具体要如何进行详细解答。

　　这项工作,解决了让销售人员张口说话的问题。接下来,又怎么调动大家像卖产品一样卖解决方案呢?销售业绩是销售人员的生命线,绩效考核是销售内容的指挥棒。徐骏结合自己所在的部门实践总结道: “经验之一是,销售人员的 KPI 设置需要矫枉过正。” 他举例说:“刚开始转型,可能施耐德电气产品的业务销售额占营业收入的 99%,产品获得的市场关注度占90%,解决方案获得的营业收入不多,获得的市场关注也才10%。这个时候要制定 KPI,销售产品和解决方案的业绩提成占比,就不能按照 90% 和10% 的比例来设定,而是平均分配,以表明企业的立场和发展方向,引导员工转变观念跟着一起走。”

　　施耐德电气做业务转型的另一条经验,是转型不应该是全员的,也不应该放任所有业务员做单向选择。改革先行者成功很重要,因其不仅可以鼓舞士气,还是重要的示范。因此,要有风险防范意识,最好是在某些行业、某些区域做试点,双向选择部分销售员组建探路队伍。

　　锻造转型体系

　　转型实践开展到第二年,施耐德电气通过分析客户,开始选择一些主要行业的大客户来重点推广能效解决方案,并希望通过它们产生影响效应。当时以节能增效为目的做解决方案,往往必须反复沟通客户的节能需求,然后才能设计精准的方案对接。

　　这需要施耐德内外部协力,比如,若是缺少沟通与耐性,对方一开始就不可能接受 3~5 年才有投资回报的项目。像施耐德电气能源解决方案的第一个客户项目,就实施了近 3 年。最开始客户不知道如何才能达成目标,施耐德电气也无法一上来就确定哪些产品集成可以满足客户需求,于是双方不断讨论,直到得出彼此认可的解决方案。

　　随着实践深入,围绕节能增效做转型这个系统工程,在更多新问题冒出来并逐个解决之后,框架和经验路径雏形初现。　　比如,这个系统工程中最关键的一条,是吸引足够多助力新业务提升的人才,这些人不仅要对施耐德电气的产品了如指掌,还要对所涉及的行业、企业有深入理解,兼具咨询师、工程师、业务员等多重素质。

　　如此一来,施耐德电气的人才库,在工程师、设计师、销售人员、管理类人才选择之外,还必须引进咨询、风险管理、数据管理等专家型人才和复合型人才。为此,施耐德电气积极吸收来自应用行业、设计单位等领域的人才,努力加强对应用端的消化、理解、吸收,把客户需求真正落实到解决方案中。同时,施耐德电气还在内部制定并推动了一系列培训,以及人才发展新计划,以加速复合型人才成长。另外,是持续与各知名高校展开合作,培养并吸引年轻人才加入。

　　再比如,转型初期仍然会出现这样的情境:同一家用户可能面对施耐德电气多个事业部都提供方案, 就像当年卖产品的起步阶段,同一个客户要对接施耐德电气好几个销售员,因为他们卖不同的产品。为此, 施耐德明确要以客户为导向,“一个施耐德电气、一班人马、一套解决方案”的理念明确下来。配套实践是, 施耐德电气专门设立了大客户部门,由一名大客户经理负责与客户交流,由他一个人搞清楚客户需要解决的问题,再把信息带回公司反馈到各相关部门,内部再由来自各个事业部的专业人才负责支持他的工作。大客户经理发挥了内外部协调作用。

　　到如今5 年时间,施耐德本轮转型,已经涉及理念、管理、机制、组织架构、产品和服务扩大到软硬件......完全演变为系统性地转变工程,早已超越单个业务部门,并在集团层面由上而下进行。比如,基于转变观念,施耐德提出“We,we 的影子是me”这个理念——看到we(施耐德)时就会想到me(我),提倡个人融入整体,以整体的目标和利益为出发点做事;再比如,集团内部后续也调整了业绩考核、工资奖金措施,以及为鼓励员工跨部门合作做相应配套完善等。

　　记者观察: 施耐德自己的转型

　　施耐德电气的转型之路,正在如火如荼地进行。有人要问:“施耐德电气这么做会给竞争优势加码多少?”在颇受中国政府政策驱动的节能增效市场,面对节能改造有重重顾虑的政府官员,或者忽视后期运营和维护成本的不科学投资决策者时, 施耐德电气的此次转型,确有竞争优势。

　　相比单个节能产品和节能系统,能效管理竞争的门槛要高很多:首先,要有大平台支持——即类似施耐德电气 EcoStruxure 那样的能效管理平台,这一平台融合施耐德电气在电力、工业、安防、建筑楼宇、数据中心 5 个领域的独特技术和专业经验,为多个业务领域的客户提供智能化的能源管理解决方案,满足其提高能源效率的需求。因其中涉及多种软件和模块, 平台的打造和利用离不开多年经验积累;其次,还需要人对不同行业、不同企业的生产工艺、生产过程、组织架构,甚至管理思维都了然于胸,才能开展工作; 最后,要有强大的专家团队确保实施效果。

　　另外,从整个行业的角度,可以很明确地看到, 往解决方案拓展,锻造能效管理专家的能力,乃整个行业的大势所趋。不过,目前只有施耐德电气将趋势变化和组织的转型结合,并以系统工程的视野和心态来落地操作,堪称业内的转型先锋。

　　在行业外,与转型先驱IBM 相比,二者有很多相似之处。比如,IBM 中国自20 世纪 90 年代以来, 同样成功完成了一次转型;都属于商业模式转型;都是向高价值业务转移;客户需求始终都是排首位的; 都为转型增加人员或者其他投资;　　在行业外,与转型先驱IBM 相比,二者有很多相似之处。比如,IBM 中国自20 世纪 90 年代以来, 同样成功完成了一次转型;都属于商业模式转型;都是向高价值业务转移;客户需求始终都是排首位的; 都为转型增加人员或者其他投资;都因为转型诞生新的部门,或者设立跨部门甚至跨企业协作的人、平台; 都基于需要选择外部企业并购或者兼并,或是在内部把不同职能、业务,进行切分或建组;从理念和文化, 再到企业流程、组织职能、管理模式,都要基于转型战略做调整......　不过,二者又存在着很大的不同:从转型驱动来讲,施耐德电气不像 IBM 的第一次转型是被动转, 不转就死,也不像 IBM 的第二次转型——延续既定战略做运营模式创新;从转型过程来看,为服务于整套业务组合管理模式,IBM 已于20 世纪末构建了非常复杂的组织体系,而整个体系构建、调整、磨合需要相当长的时间。施耐德电气的转型尚处于进行时, 但其体系的锻造已初显成效。转型方式上,IBM 在第一轮转型时,出售了当时被人们看好的PC业务,第二次又并购了财务回报数据并不理想的普华永道咨询业务,据此 IBM 舍弃了非主流业务,同时获得了支柱性的高端咨询业务。施耐德电气的本轮转型则是两条腿走路,必须先整合已有的产品、机构、各类人才和管理模式,内部理顺了才是向外拓展,包括吸纳新的复合型人才、向产业上下游做兼并收购等,核心是提升施耐德电气成为节能增效专家的能力。

　　总体而言,IBM 的转型有诸多成功,业务跨度之大也前所未有;施耐德电气则聚焦在五大领域继续积累丰富经验,做出了自己的选择。任何长寿企业,一定都有属于自己的核心理念和坚守,才能重新塑造竞争优势,并成为市场的胜利者。